小编导读：薪酬与绩效挂钩吗？人们对ceo们如何赚这么多钱的感叹，以及对高管薪酬与公司业绩之间联系如此微弱的质疑。薪酬与绩效挂钩吗？关于此事，有两个事实。

绩效工资是什么？

绩效工资是指那些根据员工所产生的工作数量或质量来支付报酬的任何薪酬支付补偿的方法。可变薪酬计划也是绩效工资计划，主要为了让员工的部分薪酬处于不确定的状态，成为风险工资，给予员工赚取额外报酬的机会。

用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。

两个事实

人们对ceo们如何赚这么多钱的感叹，以及对高管薪酬与公司业绩之间联系如此微弱的质疑。关于此事，有两个事实很突出。

第一，薪酬与绩效之间的关系很小。一个荟萃分析发现公司业绩占公司ceo薪酬变量的5%，而公司规模占变量的40%。

第二，没有证据表明尝试例如更多披露或确保上市公司的薪酬委员会是由单一的独立董事会组成的会有任何影响。高管薪酬与公司绩效之间微乎其微的联系在其他国家也是一样的，因此问题并不是只在某些公司、国家或管理安排中存在，一定会在更深层次存在。

最近，某人为一家薪酬委员会工作，看到了问题的根源和问题的第一手解决方案。问题：在制定ceo的工资过程中并不考虑薪酬与绩效之间的联系。公司和他们的薪酬委员会顾问会选择一些类似的公司通常是同行业规模相似的企业作为参考，然后计算可比公司的ceo的薪酬中间值。

先将占很大比重的比较趋向放置一边，薪酬谈论中最明显的就是折中数字。之前，很少有公司在决定薪酬时将公司绩效考虑在内。因此，薪酬委员会看的不是薪酬与公司某一具体因素之间的方程式，而是中间值。至少要付到中间值这一趋势是很具压倒性的。因为相比较的公司是根据相似规模选择的，所以不奇怪为什么公司规模是决定薪酬的重要因素。而且，公司很依赖可比较的公司，如果竞争对手公司没有根据绩效定薪酬，那么这个公司也不会。

解决方案很简单易懂，摆脱想找类似规模公司或其他类似统计的想法。画一个公司的整体样本，按照绩效为部门计算薪酬，衡量股东的利润或财务措施及相似因素。为公司创造一个薪酬计划，把此样本中对公司有价值的因素都考虑在内。

这样的程序减少了薪酬决策过程中中间值的作用，让绩效起到一定作用。随着时间的推移，绩效决定薪酬的压力得以坚持，绩效就会变得更强劲，占领了统计估计全过程，最后转移到各个公司内部。

他听到一些人反对此程序，当然它消除了“判断”只是其中一个。但是那个判断深受为某些ceo工作的薪酬顾问所影响，而薪酬顾问的结论并非不偏不倚。而且，由于绩效还没有和薪酬联系起来，从现在的统计中得出的方程式很可能显示绩效微弱，并不能解决问题。确实是这样，但这会比当前的程序更好，可以为以后决定薪酬时将业绩考虑在内提供一些希望。

底线是：薪酬决定过程绩效很少或根本不会影响ceo的薪酬。除非这一过程有所变化，否则公众抗议和监管改革都不会起多大作用。

绩效考核取决于公司

在实际执行中，绩效考核的方式千差万别，取决于公司类型、文化、历史、管理层风格等，大致可分为三种类型：

一，稳定工资+奖金激励。考核不与工资挂钩，只与奖金挂钩，奖金数量取决于个人工作成绩和公司整体业绩。其中个人工作成绩主要由主管评定。

二，固定低薪+业绩提成。基本工资较低，提成（或奖金）取决于员工绩效完成度，可能很丰厚，也可能很低。

三，唯绩效主义，本文探讨的重点。以数字指标考核所有岗位员工的各种工作，薪酬基于指标完成度发放。员工的一切工作都必须体现在数字指标上，否则都是无效。

第一、二种大家都很熟知，一般岗位用第一种，销售或计件型岗位用第二种。第三种，比较典型的例子是传统制造型企业，因为制造型企业自然沿袭计件生产和计件销售，绩效考核比较适合。

大家都知道，传统行业最爱谈转型、互联网转型。企业的业务形态多样化甚或互联网化以后，创意型工作成为公司业务，在生产线上能激励机械型工作的唯绩效主义，却恰恰成为最大的绊脚石，势必变成杀死公司的凶手。

高管薪酬与企业业绩脱钩

高管薪酬与企业业绩脱钩的现象，在上市国企中并非个案。例如，有的央企上市公司高管拿着数百万元的天价薪酬，在年度业绩滑坡近五成的时候，薪酬不降反升。煤炭行业近年效益大幅下滑，相关国企高管年薪动辄超过100万元。如此与业绩好坏不相干的高管薪酬难免饱受诟病。事实上，企业经营业绩大幅下滑或亏损，高管主动降薪或拿零薪酬才是符合市场化的做法。上市国企“高薪低效”问题的存在，暴露出高管薪酬结构不合理。正如专家所言，“老百姓并非仇富，而是仇不公”。

发达国家很少使用个人奖励

在发达国家的企业中，个人奖励计划很少被使用。其主要原因有：

第一，很多职位（比如管理性和专业性职位）涉及知识型工作，没有便于衡量的物质产出。

第二，个人奖励计划具有一些潜在的管理难题，如设计和维持可以被员工们接受的奖励标准等。

第三，个人奖励计划在对员工产生充分激励的同时，可能会导致员工们只去做那些有利于他们获得奖励的事情。

第四，个人奖励计划往往与团队工作方式很难相互适应。

第五，个人奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极解决问题的目标可能不一致，因为学习新的技术常常要求员工放慢生产速度甚至停止生产。

第六，个人奖励计划很容易在牺牲质量或者客户服务的前提下对产出数量提供报酬。